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관리자
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2008-04-24 00:53:16, 조회 : 5,631, 추천 : 1262 |
기업의 가치를 결정 짖는 중요한 요소 중의 하나가 제품 및 서비스를 구매하는 고객이라는 사실은 누구나 다 알 것이다.
그러나 새로운 고객을 획득하는 것을 중요시하는 것과 기존 고객을 유지하는 것을 중요시 하는 것이 어떠한 차이가 나는지에 대하여 명확히 아는 사람은 별로 없을 것이다. 단순히 새로운 고객을 획득하는 것이 기존 고객을 유지하는 것 보다 몇 배의 비용이 더 들어 갈 것이라는 말만 할뿐이다.
이러한 추상적인 생각을 좀 더 현실적으로 접근하기 위하여 사례를 통하여 알아보자.
" 예를 들어 A라는 회사는 고객 유지율이 80%이고 매년 50%씩 신규고객을 확보한다고 하자. 그런데 B라는 회사는 고객 유지율이 50%이고 매년 80%씩 신규고객을 확보한다고 하자. 즉 A회사는 기존 고객 유지 강화에 초점을 둔다면, B회사는 신규 고객확보에 보다 많은 노력을 기울이게 된다. 그렇다면 2008년도에 동일한 업종으로 고객의 수가 2,000명이라면, 과연 몇 년 후에 어느 회사가 두 배의 고객을 확보하게 될 것인가?
6년이 지난 후에 A회사의 고객 수는 3,370명이 되며, B회사의 고객 수는 1,590명으로 나타난다. 즉 6년 후가 되면 각 회사의 고객관리 전략에 따른 보유 고객수에서 많은 차이를 나타나게 되어 A회사가 B회사보다 훨씬 경쟁력 있고 향후 발전 가능성이 크다고 말할 수 있다. "
비록 사업환경의 제반 요인들을 고려하지 않고 단순 수치적인 계산으로 나타난 결과지만 고객과의 관계를 지속적으로 유지하기 위하여 일류기업들이 왜 CRM이니 고객가치 경영이니 하는 숱한 용어들을 통하여 마케팅 역량을 강화하려고 노력하는 지에 대한 단편적인 해답이 될 것이다.
물론 위의 사례에서는 기존 고객 유지 비용과 신규 고객 획득 비용의 측면을 고려하고 있지는 않지만 많은 마케팅 사례에서 살펴보면 고객 획득 비용이 고객 유지비용보다 평균적으로 약 3배에 이른다고 한다. 위의 사례와 접목하여보면 B회사는 A회사보다 마케팅 비용을 더 부담하고도 6년 후에는 경쟁사에 비해 절반의 고객만을 가져가는 비효율적인 고객관리방법을 추진하고 있다는 것이 판명된다.
그렇다고 신규 고객의 창출에는 등한시하고 기존 고객의 유지에만 열을 올린다면 회사의 경쟁력 향상은 전혀 보장 받지 못할 것이다.
어느 경영학 교수는 우리 상품을 구입한 사람들을 소홀히 취급하여 이들을 떠나 보내고, 매번 새로이 고객을 사냥하는 수렵형 경영보다는 우리상품을 구입한 사람들을 잘 가꾸어 자주 '열매'를 맺을 수 있도록 하는 경작형 경영이 장기적으로 바람직하다고 하였다.
이제부터 회사의 목표를 다음과 같이 다시 잡아 보는 것도 좋을 듯 하겠다.
"우리의 당면 목표는 '매출액 몇 십억원' '성장율 몇 십퍼센트' 가 아니라 신규 가입자 또는 기존고객들의 80% 이상이 고정 고객이 되도록 만드는 것이다." |
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